近年来,南通农商行主动适应新发展阶段,深入贯彻新发展理念,在新三年战略规划的指引下,明确转型方向、路线图,聚主业、促转型、控风险、强科技、优队伍,在高质量发展道路上迈出了坚实的步伐。
一、着力顺势而为、乘势而上,以新作为回应新时代
“十四五”时期,农商银行高质量发展进入关键时期。在良好的政策机遇、市场机遇下,南通农商行发展空间广阔,但外部形势复杂严峻,不确定性不稳定性较大,改革转型面临诸多困难和挑战。
从机遇看,一是宏观政策助力。国家正加快构建“双循环”新发展格局,乡村振兴、共同富裕、扩大内需、数字经济、普惠金融等领域发展为农商行提供动力源泉。二是区域经济持续向好。长三角一体化发展、上海第三机场的建设、南通“十四五”规划的落地、市区发展能级的提升、产业结构的升级、常住人口的增加等外部有利条件为南通农商行的发展提供了广阔空间。三是大零售市场潜力巨大。南通正在大力促进消费,吸引人才回流,同时实施产业升级、乡村振兴等系列举措,有助于大零售转型。
从挑战看,一是外部环境在变。受新冠肺炎疫情、中美关系和世界经济衰退影响,国内经济恢复基础尚不牢固,居民消费制约较多,投资增长后劲不足,出口持续回稳难度较大,中小微企业经营压力加大。二是市场竞争在变。国有银行、股份制银行、城商行不断下沉,同时互联网巨头也在逐步渗透农村,市场竞争愈加激烈。三是客户需求在变。客户的个性化、定制化需求增加,需求的综合性与复杂性提高,对服务体验的要求也在不断提升。
从内部优势看,一是地缘人缘优势。在区域市场积累了深厚的本地客户,网点数量多,客户关系较为稳固。作为本土市级银行,跟地方政府建立了良好关系,有利于业务的拓展。二是决策效率优势。拥有决策自主权,层级少、决策链条短,相比大行拥有小快灵的竞争优势。三是发展基础优势。经过近几年的不懈努力,南通农商行的转型发展初见成效,资产质量明显改善,资产增速持续回升,零售业务占比稳步提升,结构优化调整取得积极成果,付息成本有效降低。
从内部劣势看,一是业务结构不优。零售业务规模较小,公司存款、活期存款占比较低、大额贷款占比较高,导致盈利能力指标与先进同业相比还有差距。二是专业化、体系化能力不强。零售业务专业性及效能有待提升,对新型业务模式场景金融、产业金融探索不足,业务及产品仍偏传统;团队协同能力差,存在部门壁垒,无法敏捷反应。三是数字化能力不足。科技系统受限,对市场的响应速度滞后,业务与科技的融合程度不足,客户体验相比先进同业较为落后。四是客户运营不够。客户老龄化严重、高端客户占比低、长尾客户数量不足,客户关系管理系统使用不佳,客户数据积累不足,未能形成强客户粘性。
面对新形势新挑战,南通农商行抓准机遇、补齐短板、乘势而上,谋变发展破局之策,引入外部咨询机构进行战略诊断,全面开展内部数据分析、网点调研、市场走访、客户座谈等工作,以详实的调研分析理清制约改革发展的瓶颈桎梏。借鉴全国农信系统先进同业发展经验,兼顾前瞻性、可操作性,制定2021-2023年战略发展规划,为“赶考”新征程打下坚实基础。
二、强化顶层设计、系统谋划,以新蓝图领航新发展
在新战略规划中明确“打造区域首选的特色银行”愿景和“汇通江海,服务城乡,和中小企业共成长”的使命,坚守“支农支小、做小做散”的战略定位,围绕“致胜零售、聚力破局”的立意,聚集优势资源占领“普惠金融连接器”这一战略制高点,形成联通客户的入口与枢纽,实施“三转三强五化四协同”路径,走出一条差异化、特色化发展之路,打造出南通农商银行的核心竞争力。
(一)锚定战略方向,围绕“一个目标”强引领
树立大零售转型的战略目标。树立“大零售银行”的理念,明确零售业务是全行的根基所在,零售转型是一场不能输的战役,要以“耐得住寂寞,顶得住压力,找得到方法,保得住激情”的定力与决心,实现零售业务规模和零售客群的大幅增加。以客户为导向,围绕大零售转型和数字化转型强化资源配置,破除体制机制障碍,实现单点破局,以点带面提升全行的组织能力,打造大零售业务为主体的新发展格局。
把握普惠连接器的战略制高点。致力于打造客户生活与生产场景的入口与枢纽。一是连接渠道与客群。打通银政、银企、银医、银校、银村等合作渠道,构建“政府—企业—个人”三者协同的一体化经营模式,通过融入政府治理、民生服务、企业经营、个人生活的各类场景,最大化连接普惠客群。二是连接数据,通过与政府、产业、居民进行数据开放与共享,不断沉淀用户数据,强化数据驱动的经营模式。三是连接市场与决策。让市场的变化通过客户触点及数据及时反馈至决策部门,通过前中后台的协同敏捷运作,快速推出适应客户需求的产品与服务。
紧扣支持区域发展的战略重点。牢牢把握南通发展新机遇,主动融入长三角一体化、“一带一路”、长江经济带、上海“1+8”都市圈等国家和区域发展战略,大力推进普惠金融、三农金融、绿色金融、供应链金融,着力满足绿色产业、文化产业、新兴产业、特色产业等金融需求。紧扣《南通市“十四五”制造业高质量发展规划》“一核带动、两带引领、五园支撑、多极集聚”的产业空间布局、十大重点工程、八条优势产业链,加大对高端纺织、新材料、新一代信息技术、高端装备等重点产业链的信贷投放力度,助力南通建设长三角北翼高端制造新中心。
(二)明晰战略主轴,立足“三转三强五化”夯基石
塑造“三转”理念。一是从“部门银行”到“敏捷协同”。农商行的核心竞争优势在于“小、快、灵”,通过打造上下穿透、左右协同的组织运作模式,建立总行对分支机构的快速反馈机制,推进统筹联动、高效协同。二是从规模扩张到效益引领。摒弃规模扩张的粗放式增长,依托管会引领,加强资产负债管理,加快业务结构调整,优化资源配置,引导降本增效。对每一项业务的营销推广进行全流程跟踪分析管理,将投入产出比、未来增值预期等内容作为可行性论证的重要内容,走高质量发展之路。三是从经验驱动到数据驱动。将数据视为核心资产,培养基于数据的决策体系,将数据分析结果运用到经营管理中,逐步形成“自上而下、人人用数、精细管理、持续改进”的数据文化。
打造“三强”形象。一是强下沉。扎根“三农”,深耕下沉、久久为功,做深做透区域市场,打造“三农”服务护城河。做大客群、做小户均,下沉客户群体,扩大普惠金融覆盖面。二是强赋能。为客户赋能,聚焦价值创造,搭好开放服务、资源撮合的台子,在为客户创造价值的过程中实现共享共赢。同时,加强科技赋能,加快数字化转型的步伐,通过线上产品和渠道、智能网点、管会系统、数字化风控等做实科技赋能,提升对内和对外服务的便捷度、满意度。三是强人设。内聚人心,以奋斗者为本,激活组织动能;外塑形象,建立“三农”银行、场景银行、产业银行、快捷银行、社群银行的品牌形象,抢占客群心智,真正成为客户的首选银行。
夯实“五化”基础。一是在场景化上发力。搭建场景生态获客平台,通过与日常高频场景平台对接,以各种缴费、支付结算、社交化等方式将农商行金融服务嵌入场景。重点联通商户(B端)、政府及公共事业(G端)、消费者(C端),促进获客、拉新、引流和转化。二是在数字化上发力。按照“产品在线—员工在线—客户在线—管理在线”的路径,围绕数据资产的生成、分析与应用,推进数字化转型。三是在专业化上发力。加强客群分层分类管理,根据目标客群量身定制产品创新、业务模式、支撑管理等方面的差异化发展策略,强化各业务条线的专业化经营能力和各部门的专业化支撑能力。从过去的简单化、操作式服务,向纵深化、专业化服务延伸。四是在产业化上发力。以产业视角做金融,围绕区域优势产业进行产品组合,配合产业的运作模式匹配相应金融产品及服务。五是在网格化上发力。全面推动网格化落地见效,依托网格化管理,深化客户扩面工程,推动客户数和客户综合贡献度双提升。
(三)突出协同联动,推进“四轮驱动”提效能
以强统筹视角推动零售、公司、金融市场、网络金融四大业务板块协同发展。
做大零售板块。以大零售资产的快速增长为枢纽,带动本行业务结构的调整和创利能力的提升。补齐产品短板,开发消费信贷、理财、创新存款等产品,大力推广支付结算,降低付息成本;以场景金融为核心,打造大零售金融生态圈。
做深公司业务。按照“增负债、扩客群、调结构”为总体要求,做大公司负债规模,努力获取低成本存款,降低全行负债成本。坚持“做大客户数量,做小客户户均”的理念,拓展中小企业客群,调整客户结构及资产结构。探索供应链金融、产业金融,围绕区域特色产业形成竞争优势。
做专金融市场业务。按照“补短板、强协同、创价值”的总体要求,推动金融市场业务平稳健康发展。提升监管评级,申领各类资质牌照,补齐短板,为零售和公司业务提供服务工具和手段;以自营交易带动产品设计和服务,实现与传统业务的联动,助推业务转型发展。
做强网络金融业务。将网络金融业务定位为全行的产品中台及创新中台,通过加强资源投入与队伍配置,将其打造为高势能板块,助力全行的数字化转型。
三、注重精准施策、真抓实干,以新答卷开创新局面
制定架构调整、数字化转型等重点工程,进一步解码各个业务板块及职能板块的战略举措、实现路径和目标任务,以项目为引领,有效推进战略规划落地实施,奋力书写高质量发展的新时代答卷。
一是实施架构优化工程。加强顶层设计,把优化组织架构作为改革创新的切入点,按照“前台精细、中台专业、后台集约”的原则,对各业务板块、部门进行评估、设计,新设数字银行部、乡村振兴金融部,突出科技赋能发展、服务乡村振兴,重塑作战体系,护航大零售发展。
二是实施大零售转型工程。完善产品体系,打造集存款、理财超市、贵金属中心、保险代理为一体的财富管理中心,依托多元产品阵线有效形成活期资金闭环。围绕乡村振兴战略,加大党建共建力度,选派镇村挂职干部,全力铺设乡村振兴服务点,推进“整村授信”,构建农村应用场景,不断巩固农村市场;围绕做强城区市场,拓宽政银合作领域,放大战略合作效应,全面拓展营销渠道,做大长尾客户规模。
三是实施对公能级提升工程。拓客群,提高对产业、政策的研究和关注能力,从重点产业、政府支持企业等维度入手,强化银政、银村、银企合作,快速拓展企业客户。优产品,针对行业场景及痛点设计、配置解决方案类产品,补足产品短板,已有产品实现体系化、线上化,促进效率提升。抓机遇,抓住产业升级与产业数字化进程,以数字化方式嵌入到企业的产供销链条中,实现无缝式服务。强联动,加强公司、零售、金融市场业务的联动,加强对存量客户的交叉营销。
四是实施数字化转型工程。将发展模式由“考核驱动、资源拉动、组织推动”向“数据驱动、策略催动、总行支行联动”转变。以获客和客户经营为核心指标,聚焦“客群规划、策略制定、产品配置和过程督导”,形成数据洞见、策略执行到策略反馈的闭环管理。打造开放银行,充分利用外联外拓获取的政府、第三方力量,广泛开展跨界合作,融入社交、生活各类场景,快速拓展客户群体,提升客户体验,推动零售银行产品、服务、管理的数字化和智慧化水平全面提升。
五是实施管理提升工程。打造稳健、审慎的风险管理文化,严格按照“做大客群、做小客户”的经营战略制定风险战略,重点明确风险偏好、风险容忍度、风险承受能力,并且通过风险偏好陈述书、政策制度以及各类指标等机制体系传导到各层级、各员工。深化“合规人人有责、合规创造价值”理念,加强标准化合规流程建设,持续推进信贷、运营、资金业务流程精简优化。加强员工行为管理,开发员工行为模型,建设员工行为监测系统,进一步提升员工行为排查的效果。
六是实施人才兴行工程。从人才需求预测、人才吸引储备、员工培养与发展、薪酬管理、员工激励等方面入手,制定人才库进入准则,加强人才发展规划,确保人才质量与战略转型相协调;加快推进岗位标准化建设,在职务晋升、职称升级、技能评优、业绩成长等方面建立职业发展通道,明确专业要求,激励员工不断提高各项专业水平。打造多通道岗位序列体系,将职业发展“独木桥”拓展为“多车道”和“立交桥”,消除岗位天花板,充分调动员工积极性,实现业务发展、管理效率、员工价值的统一。
作者：佘俊（南通农商银行党委书记、董事长)
（网络编辑：guest2021)