时光荏苒，田国立掌舵中行整整一年了。
在2013年，中行人在田国立提出的“担当社会责任、做最好的银行”目标指引下，自觉将自身的发展和国家战略紧密结合起来，各项工作取得了良好的业绩。利润的增速连续五个季度上升，全年实现税收利润1637亿元，同比增长12.35%，股东应享税后利润1569亿元，同比增长12.36%。净息差持续上升，非利息收入占比保持领先同业，拨备前利润同比增长13.9%。资产制定稳定，不良贷款率0.96%，拨备水平充足，拨备覆盖率有229%。
面对骄人的业绩，不禁让人们对中行的这位掌舵人的成长经历更感兴趣了。
1983年 起步于建行
1983年没什么特殊，但是对于23岁的田国立来说，却是意义非凡的一年。
这一年，田国立从湖北财经学院毕业了！毕业后，他来到了中国建设银行工作。
这一干，就是16年。
在建行工作期间，田国立曾担任过支行副行长、支行行长、北京分行副行长还有总行营业部总经理。在建行工作的第14个年头，也就是1997年，37岁的田国立就出任了建行行长助理一职，成为建行行领导。有一位国有大行人士称，现在四大行的行领导中，没有一个40岁以下的了。40岁以前能当上部门老总算是年轻的了。
从一个学财经的大学毕业生，到建行行长助理，田国立选择了金融，金融也选择了他，他在金融的道路上越走越远，越走越顺畅。
1999年 勇挑信达重担
1999年4月，田国立做出了一个让常人难以理解的决定，离开建行，投身中国信达资产管理公司。
为什么说这个决定是“难以理解”的呢？这得从中国金融的发展来说起。
上世纪90年代，在中国金融的舞台上，股份制银行不成气候，外资银行、城商行更是“稀有动物”，四大国有银行在金融业几乎是一统天下。
田国立37岁就是建行行长助理，在金融舞台上也占据着一个备受瞩目的位置。如果继续在建行发展，那他的前程必定也是一路坦途。再看中国信达资产公司，成立之初面临较大不确定性，很少有人愿意去做，可以说这就是个“烫手山芋”。
但是他却接住了这个“烫手山芋”！
为什么？中国信达资产管理公司怎么会有这么大的魅力呢？
从田国立的爱好中，我们或许能看出点眉目，田国立平时酷爱桥牌，有着“桥牌冠军”的美名。想成为冠军那就要勇于挑战、敢于尝试。
但是这还不是最主要的，选择中国信达资产管理公司，更多的是对国家和社会的责任感。
中国信达资产管理公司的成立主要是由于当时国有大行资产不良率高，于是国家便效仿美国RTC化解储贷危机的办法，相继成立了信达、东方、长城、华融四家金融资产管理公司（AMC），承接国有大行数万亿元的不良资产。
在一次接受采访时，田国立说：“资产管理公司起到了两个重要的历史作用，一是改善了商业银行的债务状况；二是通过债转股，降低国企的负债率，实现股份化，为进一步的改革发展奠定了基础。”
从田国立的话中，能够看到他的全局观和大视野，对于商业银行、国企和国家改革来说资产管理公司承担着重要的国家和社会责任。
1999年田国立正式离开建行，出任信达资产管理公司副总裁一职。
作为被甩出来的包袱，要想成长为全方位竞争的金融同业，显然资产管理公司在改革和发展上，要付出更多。
2004年10月，田国立正式出任信达总裁一职，成为一把手。在他的领导下，信达在四家AMC中，资产收购与处置、债转股、资产重组与上市等各项业务上一直保持领先优势，而且也是唯一一家能够按照协议还本付息的资产管理公司，付息率100%，累计向相关银行支付债券利息、向央行支付再贷款本息1966亿元。
随着商业银行改革，信达还参与了不良资产商业化处置。截至2009年末，信达共收购商业化资产4712亿元，已处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。信达商业化收购的不良资产均实现盈利。2009年，信达实现净利润43.67亿元，比2008年的利润（约12亿元）增长了逾2倍。
经过1999年到2009年的十年处置，AMC持有的不良资产越来越少，与此同时，AMC也开始逐渐步入商业化改革的通道，而信达则演绎了AMC改革前锋的角色。
对于资产处置，田国立有自己的一套哲学。
在他看来，处置不良资产就像打桥牌一样，需要把握守攻时机；而对不良资产的精细化处置则像“根雕”，即通过专业化的精细处置，最大限度地恢复和提升资产价值，把“枯树根”加工成高附加值的“艺术品”，而不是卖白菜似的“一卖了之”，比如涉及到能源、土地类的，尽量不要简单化处置。
2010年 执掌中信
带领信达完成华丽转身之后，2010年12月，田国立调任中信集团总经理，与中信集团董事长常振明搭档。
中信集团现在已经发展成为一家金融与实业并举的大型综合型跨国企业集团。其中，金融涉及银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等行业和领域；实业涉及房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域，具有较强的综合优势和良好发展势头。
截至2012年底，中信集团总资产35，657亿元，净资产2，355亿元，全年实现营业收入3，498亿元，净利润301.6亿元。2009年以来连续三年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜，2013年排名第172位。
为了更好适应企业国际化发展趋势和在更大范围、更深层次参与国际竞争的要求，田国立带领中信集团将企业文化纳入企业发展战略，建立起领导提倡推动，职责部门具体抓落实，员工广泛参与的机制，形成诚信、创新的价值理念，打造一批具有中信特色的企业文化资源。
在企业文化建设方面，他坚持落到实处，带领中信集团结合整体改制等一系列重大战略步骤和实施，使企业文化建设水平进一步提升，并使其在探索建立综合性企业集团、经营管理模式中发挥更大的作用。并且还全面提升了企业核心竞争力，努力把中信集团建设成综合优势明显，具有核心竞争力的国际一流大型企业集团。
这一系列的举措，充分显示了田国立的创新意识和挑战精神，以及金融改革家的豪情。
2013年 做最好的银行
在信达和中信工作的14年，田国立增加的不仅仅是金融经验，更多的是对金融业的思考。这些思考也为他的完美蜕变插上了翅膀，2013年4月田国立出任中行董事长一职。
在中行年中会议上，党委书记、董事长的田国立提出中行要承担起社会责任，做最好的银行。他认为中国银行百年的发展历史就是一部不断创新、自我超越的历史，也是一部把银行与国家命运融为一体的历史，在服务国家经济、支持民生发展中创造了辉煌业绩，在民族发展历史中留下了重要痕迹。
在工作中要积极围绕国家经济建设的大局，忠实履行职责，倾心服务国家、服务社会、服务群众，努力做最好的银行，在实现中华民族伟大复兴的历史进程中，承担起国有股份制商业银行的社会责任。
同时，还指出中国银行未来的目标不是要做最大的银行，而是要努力成为最好的银行。
什么是最好的银行？就是在民族复兴中担当重任的银行，积极融入中国经济发展，始终站在国家层面谋划事业、推进发展；就是在全球化进程中优势领先的银行，更加主动顺应全球化趋势，突出特色，巩固优势，在若干核心领域取得市场领导地位；就是在科技变革中引领生活方式的银行，主动适应科技迅猛发展给人们的生活方式、行为模式带来的颠覆性变化，举全行之力、集全行之智，打赢科技创新之仗；就是在市场竞争中赢得客户追随的银行，让所有和中行打交道的人都感到，中行是一个负责任的银行、很贴心的银行、让人感到舒服的银行；就是在持续发展中让股东、员工和社会满意的银行，让股东由于投资了中行而庆幸，让员工由于在中行工作而骄傲，让公众和监管部门放心满意，让社会因为中行而感受到正能量。
当下，中国银行的发展面临着诸多的现实挑战，同时也面临着难得的发展机遇：一个是人民币国际化，这是中国银行推进跨国经营，成为国际主流银行的重大契机；二是利率市场化，这是中国银行综合经营、转型跨越的重大契机；三是互联网金融，这是中国银行加速发展的重大契机。
近期，田国立在接受采访时讲到如何带领中国银行成为基业长青的银行，他指出，结合百年大行的经验教训以及全球银行业的发展趋势，中国银行将在五个方面下工夫，努力做到基业长青 第一，坚持“担当社会责任，做最好的银行”的价值观和理念。价值观和理念是一个企业经营的灵魂，深刻影响到业务发展、风险管理等各个方面，关系到持续良好经营。
第二，把发展融入到我国经济发展和社会进步的整体格局之中。顺应中华民族伟大复兴的国家战略，中国银行将始终站在国家层面谋划事业、推进发展，充分发挥国际化、多元化的优势，提高全球一体化服务能力、支持企业“走出去”以及产业结构调整，突破传统的金融服务模式局限、更好地服务实体经济。
第三，顺应时代潮流，努力适应全球化和信息化的大趋势。当前，全球化和信息化趋势不可逆转。一方面，以我国为代表的发展中国家将以更加开放的姿态走向世界，赋予全球化更加平等和更注重可持续发展的新内涵。另一方面，互联网等信息技术迅速发展，深刻改变着人们的生产生活方式和社会组织与商业运作模式。中国银行将努力抓住这些变革带来的机遇，努力成为在全球化进程中优势领先的银行、在科技变革中引领生活方式的银行。
第四，把握创新、发展与风险之间的平衡。经营银行，关键是做服务、做口碑，就像酿造一坛美酒，必须着眼长远，既要积极进取、不能被潮流甩下，也要保持一定的从容和定力。中国银行将按照“最好的银行”的标准，坚持以动态的和长期的观点来看待发展问题和创新问题，发展以效益为前提和目的，金融创新以稳健经营为基础。
第五，高度重视对股东、员工和社会的责任。中国银行建设“最好的银行”，就是要让股东因为投资了中国银行而庆幸，让员工因为在中国银行工作而骄傲，让公众和监管部门放心满意，让社会因为中国银行而感受到正能量，夯实百年大行基业长青的基础。
“做最好的银行”不论未来的道路是坦途还是坎坷，勇于挑战、敢于尝试的田国立都将深谋远虑、有备而来，明天一定更加美好。
（网络编辑：bee163)